ИНСТРУМЕНТ, ПРОВЕРЕННЫЙ ВРЕМЕНЕМ
Проектирование и производство стандартного (ГОСТ, ОСТ, ANSI, DIN)
и специального металообрабатывающего инструмента
О ЗАВОДЕ КАТАЛОГ ПРОДУКЦИИ УСЛУГИ ПРАЙС-ЛИСТ ISO 9001:2000 КОНТАКТЫ
 Долбяки зуборезные
  • прямозубые стандартные и специальные дисковые, чашечные и хвостовые
  • косозубые стандартные и специальные дисковые, чашечные и хвостовые
     Фрезы

    От сбытового маркетинга к маркетинговому управлению компанией. (Опыт применения автоматизированной системы управления персональными продажами.)

    - "М2М телематика" выступила информационно-навигационным партнером автопробега Иркутск-Владивосток-Иркутск
    - В России разворачивается производство электровозов для пассажирских поездов
    - Выставка "ВАКУУМТЕХЭКСПО-2007" пройдет в КВЦ "Сокольники" 14-16 марта 2007 года


    С. Аврин

     

    Одной из распространенных сегодня технологий организации сбыта продукции является технология персональных продаж, предполагающая поиск самой компанией потенциальных клиентов и длительное взаимодействие с ними.

     

    Практика свидетельствует, что из десяти контактов компании и потенциального клиента при осуществлении персональных продаж успехом (т. е. продажей) в среднем завершается только один, и именно его результаты отражаются в бухгалтерских балансах в виде движения средств и материальных объектов. А что происходит в остальных 90% случаев? На что потрачены соответствующие усилия и ресурсы компании в сфере маркетинга и собственно сбыта? Эти вопросы показывают, как важно при управлении сбытом продукции фокусировать внимание именно на том, что происходит до возникновения формальных (т. е. договорных) отношений между продавцом и покупателем.

     

    Довольно часто дать ответ на них бывает трудно, так как деятельность отдела продаж во многих компаниях выглядит как «черный ящик»: на входе — некое множество контактов с потенциальными клиентами, а на выходе — тот или иной финансовый результат. То есть, конечно, какие-то базы данных по клиентам ведутся, но чаще всего они содержат либо недостаточно информации, либо неструктурированы и «засорены» не относящимися к делу данными, и никакой аналитики на этой информации не построишь. Как правило, в таких случаях свою, обособленную «игру» ведет и отдел маркетинга (там, где он, конечно, существует, а его функции не возложены на отдел продаж), а проводимые им акции зачастую слабо связаны с работой других подразделений компании.

     

    Индивидуальная работа с клиентами, которую ведут менеджеры отделов продаж, с трудом поддается автоматизации, так как порой граничит с искусством, однако вовсе не грех автоматизировать рутинные операции. Менеджер должен иметь свободу в выборе тактики общения с клиентом при каждом контакте с ним, но для этого ему требуется некий минимально необходимый объем информации о самом клиенте и обо всей истории взаимоотношений с ним. Это означает, что данные о клиентах должны постоянно накапливаться и систематизироваться — только тогда они смогут стать реальным подспорьем менеджеру в его деятельности.

     

    В то же время подобные данные нужны не только менеджерам, но и специалистам всех других подразделений, участвующих в процессе продвижения товаров на рынок (к последним, кроме подразделения маркетинга, безусловно, следует отнести и подразделение послепродажной поддержки пользователей). И работа по накоплению указанной (да и многой другой, относящейся к продвижению товаров) информации должна быть поставлена в каждой компании, которая хочет добиться успеха на рынке.

     

    Чтобы организовать этот процесс, необходима технология, позволяющая регламентировать работу с клиентами и фиксировать оперативные данные, требуется наладить взаимодействие между всеми подразделениями компании, принимающими участие в продвижении товаров на рынок и обеспечить эти подразделения и руководство компании инструментами для анализа имеющейся информации. Такую технологию предоставляют специализированные системы CRM (Customer Relationship Management — управление взаимоотношениями с клиентом), рассчитанные на организацию взаимоотношений с участниками рынка (клиентами, поставщиками, деловыми партнерами). Эти системы ориентированы на решение задач в таких областях, как маркетинг, продажи и поставки, а также обслуживание потребителей. Они позволяют осуществлять сбор информации о рынке, управление продвижением продуктов, бюджетирование маркетинга, ведение базы контактов с клиентами, управление процессом продаж, каналами сбыта и снабжения, адекватную поддержку пользователей.

     

    Широко распространенные на Западе, в России CRM-системы только начинают появляться. И первым продуктом подобного класса на российском рынке стала многопользовательская автоматизированная система управления персональными продажами Sales Expert.

     

    Как все начиналось...

     

    Когда компания создает программы автоматизации деятельности в сфере управления бизнесом, она, как правило, опробует их на себе, прежде чем предложить другим. Более того, чаще всего причиной такой разработки является то, что в какой-то момент в компании постановка работ на каком-либо участке ее деятельности становится неэффективной. Понимание этого факта заставляет ее предпринимать шаги по перестройке всей организации работ на этом участке, что параллельно подкрепляется их автоматизацией. Ну, а уже потом, после отработки всех процедур и программного обеспечения, продукт, созданный для решения собственных проблем, выносится на соответствующий рынок.

     

    Так случилось и с компанией «Про-Инвест-ИТ» — разработчиком системы Sales Expert: около трех лет назад тогдашний руководитель отдела продаж этой компании понял, что при существовавшей в ней организации работ в области продажи создаваемых ею программных продуктов он имеет очень слабые возможности контролировать их ход и оценивать действия каждого из менеджеров. Он ввел количественные характеристики оценки деятельности менеджеров и инициировал процесс разработки соответствующей системы автоматизации. При этом постепенно весь цикл работы с клиентами был формализован и разбит на ряд этапов, а в единой базе данных начали фиксироваться все до единого контакты менеджеров отдела продаж с клиентами.

     

    Вот что говорит по этому поводу нынешний руководитель отдела продаж «Про-Инвест-ИТ» Елена Тарасова: «Продажи делают люди. Каждый менеджер по продажам обладает определенными деловыми качествами, навыками, работоспособностью. Но каковы бы ни были индивидуальные деловые качества менеджеров, их активность должна быть организована, направлена в нужное русло и поставлена под постоянный контроль. Только в этом случае можно рассчитывать на то, что в любое время нам будет доступна полная картина сбыта.

     

    БД по клиентам, которые ведутся в сбытовых подразделениях многих компаний, чаще всего содержат просто данные типа «купил/не купил», и ни о каком анализе чего бы то ни было на их основе речи идти не может. Так было и у нас, и это затрудняло оценку затрат труда менеджеров по продажам. Создание же единой БД очень быстро сказалось на результатах. В то же время не следует думать, что все у нас получилось сразу: мы долго нащупывали форму представления данных в этой базе, которая была бы и полезной для самих менеджеров, и удобной для контроля за их деятельностью...»

     

    Главное — систематизация и регламентация...

     

    Это было время, когда и маркетингом рынка, и процедурным маркетингом в компании фактически занимался отдел продаж, а отдел маркетинга организовывал размещение рекламы в СМИ и участие компании в выставках. Именно поэтому что и как нужно делать для успешного продвижения продукции на рынок, определялось отделом продаж.

     

    «Через некоторое время мы осознали, — продолжает г-жа Тарасова, — что для обеспечения эффективного маркетинга и результативной работы отдела продаж необходимо четко понять, какого рода информацию необходимо собирать о клиентах. И тогда у нас был установлен порядок, в соответствии с которым менеджерам по продажам было вменено в обязанность вводить в систему следующиеданные:

     

    ·        сегментные характеристики клиентов (регион, отрасль и т. п.);

    ·        источники информации клиента о компании, ее продукции и услугах, заинтересовавших его;

    ·        причины начала взаимоотношений с клиентом (инициатива менеджера или обращение в компанию самого клиента);

    ·        события, подтолкнувшие клиента к началу взаимоотношений с компанией (прочитал статью в журнале, увидел рекламу, посетил стенд компании на выставке, порекомендовал коллега и т. п.);

    ·        причины отказа клиента от покупки (продукт не нужен, не устраивает его качество, высока цена и т. п.).

     

    Крометого, были выделены этапы работы менеджеров по продажам с потенциальными клиентами (звонки с конкретными целями, демонстрация продуктов и т. д.), определены правила, по которым происходит закрепление соответствующих этапов работы и определенных рыночных сегментов за конкретными исполнителями. Выделение этапов (видов) работ позволило обязать менеджеров планировать свою работу непосредственно в системе, а закрепление менеджеров за этапами работ позволило анализировать интенсивность их работы, определять потребность в персонале и рассчитывать нормативы на продолжительность работ».

     

    Как же сегодня организовано хранение информации о потенциальных и реальных клиентах в «Про-Инвест-ИТ» (и, соответственно, в Sales Expert)? Вся информация хранится в БД в виде набора карточек (рис. 1).

     

    В карточках приводится причина контакта: инициатива сотрудника отдела телемаркетинга или менеджера либо обращение в компанию самого клиента (в последнем случае указывается и источник его информации о компании и/или о конкретном ее продукте или услуге). Если в процессе разговора выяснилось, что, например, необходима встреча с клиентом, менеджер заносит этот факт и согласованные с клиентом дату и время ее проведения в раздел карточки «История», планируя работу себе или другому менеджеру.

     

    Очень важным этапом работы менеджера является выявление истинной потребности клиента. В ходе первой личной встречи с ним менеджер обсуждает его проблемы и возможности их решения с помощью продукции компании. По результатам встречи в разделе «История» карточки клиента записывается краткое резюме беседы (то же происходит и по окончании всех последующих личных встреч и телефонных переговоров; фиксируются также факты отправки писем, факсов, сообщений и документации и/или демо-версий продукта по электронной почте и т. д.).

     

    Если требуется демонстрация возможностей продукта и особенностей его применения, то, проведя ее, менеджер также отражает данное событие в разделе «История» и характеризует в карточке степень заинтересованности потенциального покупателя (рис. 2).  

     

    На этапе инициирования интереса во время первого контакта с клиентом в его карточку заносятся данные о лицах, с которыми предполагается начать переговоры, рыночный сегмент, к которому принадлежит предприятие, источник информации клиента о компании и ее продуктах...

     

     

     

    Рис. 1. Карточка клиента

     

    Менеджер по продажам, сотрудники служб маркетинга и послепродажного обслуживания фиксируют в разделе «История» результаты контактов с клиентами и другую необходимую информацию

     

     

     

    Рис. 2. Раздел «История» 

     

    В случае перехода отношений с клиентом в стадию практической реализации покупки продукта, на этапе формирования технического предложения менеджер готовит соответствующее предложение и направляет его клиенту, а на этапе формирования финансового предложения в карточке клиента фиксируется весь ход переговоров о стоимости сделки.

     

    Как только на этапе оформления сделки заключен договор и выставлен счет, в карточку заносятся названия продаваемых продуктов, сумма сделки и сроки оплаты. Факты частичного или полного поступления средств на счет также немедленно фиксируются в карточке клиента с указанием номеров соответствующих бухгалтерских документов. Факт же поставки продукции на этапе «Обеспечение поставки» отражается в системе вместе с соответствующим номером накладной.

     

    В принципе, каждая компания имеет свой опыт организации работ в области продаж и свою специфику, а потому этапы, на которые эти работы могут быть разделены, могут отличаться от указанных выше.

     

    Тот, кто занимался персональными продажами продуктов, знает, что процесс «окучивания» клиентов может длиться не один месяц (или даже год) и носит циклический характер. При этом, если не предпринимать специальных мер, в БД накапливается множество слабо структурированной информации о работе с тысячами клиентов. Именно поэтому для более четкой организации работ в системе через некоторое время было введено понятие «Сделка» — ограниченный по времени комплекс мероприятий, проводимых с клиентом, который может закончиться как успехом (продажей), так и отказом клиента от покупки продукта. Длительной работе с клиентом может соответствовать несколько сделок (рис. 3).

     

    Начало каждой сделки регистрируется менеджером в карточке при первом контакте с клиентом, а после того, как поставка продукта осуществлена и плата за него получена, менеджер закрывает сделку с признаком «Успех». В случае неудачи на том или ином этапе сделка закрывается с признаком «Отказ» и указанием причин отказа.

     

    Менеджер, работающий с клиентом на любом конкретном этапе сделки, фиксирует даты начала и окончания выполнения этапа работы и указывает свою фамилию. Всякий раз, разговаривая с клиентом, он выводит на экран компьютера всю историю контактов с ним, что позволяет ему правильно построить беседу. Это дает хорошие результаты, поскольку клиенты постоянно чувствуют, что сотрудники компании ориентируются в их потребностях и четко решают их проблемы.

     

    Очень важно, что система позволила организовать совместную работу с клиентами сотрудников различных подразделений компании, участвующих в продвижении продуктов на рынок, без дополнительных устных и письменных согласований.

     

    Поскольку все данные по работе с клиентами, содержащиеся в БД, открыты для сотрудников всех этих подразделений, каждый из них может моментально получить исчерпывающую информацию о том, как связаться с конкретным клиентом, какие продукты он приобретал, какие договоренности с ним были достигнуты ранее, какие вопросы он задавал. При этом в том случае, когда первым в контакт с потенциальным клиентом вступает, например, агент на телефоне, он по результатам беседы имеет возможность запланировать выполнение последующих мероприятий по работе с клиентом конкретному менеджеру.

     

    Выяснив, чем заняты менеджеры в то время, когда необходимо, например, выехать к клиенту, и определив того, у которого это время не занято, он может сделать соответствующую запись в БД (при централизованной схеме работы нагрузку распределяет руководитель отдела продаж). То же может сделать и сотрудник службы технической поддержки, если в процессе разговора с клиентом, обратившимся в это подразделение, выявит его интерес к какому-либо из продуктов компании (рис. 4).

     

    Включив компьютер в начале рабочего дня, менеджер автоматически получает информацию о намеченных планах на текущий день (рис. 5). Он может также в любое время сделать запрос в БД по своей фамилии и увидеть все, что ему запланировали на следующий или другие дни сотрудники отделов телемаркетинга или службы технической поддержки, а просмотрев соответствующие карточки, понять, о чем конкретно шел их разговор с клиентами.

     

    Сильно облегчает жизнь менеджеру и наличие в системе модуля рассылки, на основании его запросов автоматически пересылающего клиентам по электронной почте или факсу типовые документы и демонстрационные материалы.

       

    Начиная непосредственную работу с клиентом, менеджер открывает «Сделку»

     

     

     

    Рис. 3.«Сделка»

     

    ... и контроль за исполнением установленных процедур, интенсивностью и результатами работы каждого

     

    По мнению г-жи Тарасовой, введение понятия «Сделка» и выделение этапов работ серьезно улучшило организацию деятельности отдела продаж компании: появилась возможность рассчитывать среднюю продолжительность работы с клиентами, реально управлять процессом взаимодействия менеджеров с ними, оценивая за-грузку каждого из менеджеров и перераспределяя нагрузку между ними в случае необходимости, а также регламентировать процесс путем задания порядка передачи клиента «с рук на руки» между сотрудниками, за которыми закреплены соответствующие этапы работы с клиентами.

     

    «Раньше бывали случаи, когда по разным каналам на одного и того же клиента выходили несколько менеджеров, и каждый из них утверждал, что именно он начал работу с данным клиентом, — рассказывает г-жа Тарасова. — Теперь это невозможно, так как в карточке указаны и дата первого контакта, и кто конкретно ведет (курирует) клиента. Я также контролирую, насколько полно осуществляется менеджерами по продажам ввод в карточки всей необходимой информации (кстати, даже сама необходимость записи комментария заставляет их анализировать происходящее и делать соответствующие выводы), и, пользуясь ею, я могу проанализировать интенсивность и эффективность работы каждого. При этом по числу открытых сделок я могу определить число клиентов, находящихся «в работе» у каждого менеджера. Если он работает с небольшим числом клиентов, и новых карточек в отчетном месяце им не было открыто совсем или открыто очень мало, это, скорее всего, указывает на его низкую активность. А если клиентов у него слишком много, то может оказаться, что он попросту «распыляется». И в том и в другом случае я могу просмотреть историю работы с клиентами по соответствующим карточкам и уточнить «диагноз».

      Международный рынок
      Правовая область
      Концепции
      Конкуренция
      Федеральные дороги
      Сотрудничество
      Автопром
      Силовые машины
      Стандартизация
      Новые договора
      Экономическая сфера
      Производство
      ВПК
      Торговые палаты
      Производственные процессы
      Эффективное управление
      Диагностика
      Выставки
     О ЗАВОДЕ
     КАТАЛОГ ПРОДУКЦИИ
     УСЛУГИ
     ПРАЙС-ЛИСТ
     ISO 9001:2000
     КОНТАКТЫ
    Как оформить заказ

    EnglishРусский
     
    Design by "EL" COMPANY