ИНСТРУМЕНТ, ПРОВЕРЕННЫЙ ВРЕМЕНЕМ
Проектирование и производство стандартного (ГОСТ, ОСТ, ANSI, DIN)
и специального металообрабатывающего инструмента
О ЗАВОДЕ КАТАЛОГ ПРОДУКЦИИ УСЛУГИ ПРАЙС-ЛИСТ ISO 9001:2000 КОНТАКТЫ
 Долбяки зуборезные
  • прямозубые стандартные и специальные дисковые, чашечные и хвостовые
  • косозубые стандартные и специальные дисковые, чашечные и хвостовые
     Фрезы

    Не пеняйте на ментальность

    - АО "Красный якорь" вновь решило не выплачивать дивиденды
    - Компания "ЧЕТРА" представляет свою продукцию на выставке BAUMA в Германии
    - Продукция Концерна "ЦИТРОН" одобрена КАМАЗом


    Елена Кром


    Мероприятия "бережливого производства" окупаются кратно, иногда – сорок раз в течение года. Ради этого стоит поработать с корпоративной культурой.

    Директор екатеринбургского Центра Оргпром Алексей Баранов не любит называть себя консультантом. Он считает, что лучшие слова для определения его работы – английское provider и русское "наставник". "Наш с коллегами рабочий день часто завершается в заводской душевой, где мы оттираем масло с рук, – говорит Баранов. – Это далеко не тот классический консалтинг – продажа советов, – которым мы занимались в 1990 х годах". Центр Оргпром – один из основных провайдеров "бережливого производства" (lean production) в России.

    Вокруг Центра Оргпром образовался куст национальных предприятий в разных регионах, развертывающих lean. Их опыт позволяет говорить о том, что в России "бережливое производство" может быть не менее эффективным, чем в Японии, США, Турции и других странах. Но есть и неудачные практики, как правило, они обусловлены тем, что менеджеры внедряют инструменты lean, оставляя без внимания идеологические основы этой концепции.

    "А все остальное – потери"

    – Как вы кратко определяете понятие "бережливое производство" в разговорах с менеджерами, которые пока не внедряют этот подход и мало о нем знают?

    – Я говорю им, что это комплексная система, не выдуманная учеными или консультантами, а выстроенная путем концентрации лучшего опыта. Сначала был сконцентрирован опыт в отраслях с дискретным типом производства, прежде всего в автомобилестроении, а позже концепция распространилась на непрерывное производство и даже на сферу услуг и государственный сектор. Специфика системы в том, что она основана на особой философии сотрудничества внутри компании.

    – Что бы ни внедрялось в компаниях, всегда говорится, что нужна особая философия. Здесь нет специфики lean.

    – Хорошо, вернемся к философии позже. Пока дам более простое определение: ""Бережливое производство" – это система выявления и ликвидации потерь". Сразу возникает вопрос: что мы называем потерями? В "бережливом производстве" потери – это то, что не нужно клиенту. Каждое действие, состояние материалов, процессов, функций оценивается с этой точки зрения. Интересует ли клиента, сколько километров проедет продукция и сколько раз вы поднимете бидон молока и поставите его? С точки зрения клиента, это ненужные действия. Они не увеличивают ценность продукта.

    Согласитесь, что в традиционном бизнесе никто так не считает потери. Я долго везу молоко, потому что у меня там, в дальнем конце, цех! Как может быть иначе, о чем вообще речь? А речь идет о том, что пока конкуренция слаба, за лишние действия платит клиент. Когда конкуренция усиливается, за каждую секунду рабочего дня, не придающую ценность продукту, начинает платить производитель.

    Многое из элементов lean было еще в научной организации труда (НОТ). Там говорилось о полезных и бесполезных шагах. Но кто определяет эту пользу, в НОТ не обозначалось, клиент там не звучал. Соответственно, первый принцип "бережливого производства" гласит: определи, кто твой клиент; совершенно точно опиши его, поговори с ним. Пойми, что он ценит в твоем продукте и в том, что ты еще только собираешься для него сделать. А потом найди в своих процессах моменты, когда создается эта ценность. И дальше вы обнаружите, что моменты создания ценности на предприятии занимают, в зависимости от отрасли, тысячные доли процента или единицы процентов. А все остальное – потери.

    Об опасном и недопустимом

    – Мне казалось, что главное в "бережливом производстве" – переход от массового производства к организации потока единичных изделий. Вы же об этом пока ничего не сказали. Разве уход от массового производства – это не революция, предложенная lean?

    – Отвечая на ваш вопрос, надо сказать об истоках lean. Основой концепции стала производственная система Toyota – Toyota Product System (TPS), в которой был учтен разный управленческий опыт, в том числе советский. Сейчас уже даже говорят о "тойотизме" как о международной философии менеджмента. Дальше концепцию Toyota стали пропагандировать американские бизнес-консультанты, и появилась книга Джеймса Вумека и Дэниела Джонса, переведенная на русский язык как "Бережливое производство". Вумек вычленил из TPS основные инструменты, лишь вскользь коснувшись идеологической базы. И если говорить только об инструментах, то серьезная коррекция массового производства – безусловно, главное в lean.

    – В рамках коррекции массового производства организуются потоки изделий, то есть сырье и детали не накапливаются на межоперационных складах, а сразу движутся вверх по технологической цепи. Далее выстраиваются вытягивающие цепочки – верхнее звено технологического процесса дает команду нижнему звену, что пора поставлять детали для обработки. Условно говоря, пекари дают команду, что сейчас надо поставить тесто в печь. Это так?

    – Примерно так. Вытягивающие цепочки можно также назвать принципом just-in-time. Он действует не только в отношениях между предприятием и его внешними поставщиками, но и внутри предприятия.

    – Но известно, что далеко не все компании, внедряющие lean, смогли реализовать подход just-in-time. Например, на екатеринбургском Уралмашзаводе утверждают, что там построить вытягивающие цепочки невозможно. Можно ли говорить о внедрении lean, если остается за бортом главный инструмент концепции?

    – Прежде всего хочу подчеркнуть, что just-in-time – это вершина айсберга. Можно говорить о вершине в двух значениях. Во-первых, до нее еще нужно добраться. Это даже не десятый, а двадцать второй этаж. Toyota строила свою производственную систему, пиком которой как раз является механизм "точно вовремя", примерно 50 лет. А некоторые менеджеры сегодня ожидают, что они придут к этой вершине через неделю, в крайнем случае – за месяц. Ну за год. А это будет фикцией. Там будут использованы элементы just-in-time, но подход в целом работает только тогда, когда последовательно пройдены все предыдущие этапы lean. Более того, фикция – наилучший исход. Преждевременное внедрение механизма just-in-time может спровоцировать коллапс предприятия.

    Во-вторых, когда вы видите только надводную часть айсберга, у вас формируется искаженное представление о концепции. Неправильное, на наш взгляд, понимание lean production американцами в 1980 х годах заключалось как раз в том, что они разглядели прежде всего just-in-time. Все вовремя перемещается, на складах – "нулевой запас". Есть карточки, в которых написано, сколько деталей во сколько часов и минут должно поступить с такого-то стеллажа на такой-то участок. Отлично! Не создано более точной системы перемещения материалов. Почти все американские игроки автопрома уже много лет развертывают lean, но стать эффективнее Toyota никому из них пока не удалось. Это потому, что суть – не в just-in-time.

    О сути я уже кратко сказал, она – в умении смотреть на потери глазами потребителя. И если мы это понимаем, то не страшно, что на предприятии нельзя внедрить механизм just-in-time. В концепции предусмотрено много других инструментов для достижения главных целей.

    – То есть бывают случаи, что внедрение системы "точно вовремя" невозможно даже, условно говоря, через 10 лет работы?

    – Бывает, что такое внедрение опасно и, более того, недопустимо. Или просто нецелесообразно. Надо обязательно иметь в виду тип производства. Если расположить все предприятия вдоль воображаемой оси, то на одной ее границе окажется массовое производство. Это тот случай, когда мы выпускаем очень большие партии изделий и одна почти не отличается от другой. При массовом производстве изделия, как правило, выпускаются на склад, потому что спрос на них – стабильный. А на противоположной границе оси – единичное производство, как на Уралмашзаводе. За исключением небольшой доли продукции, это предприятие выпускает каждое изделие единожды. Следующий шагающий экскаватор не похож на предыдущий. В нем не будет ни одной детали прежнего ряда, за исключением болтов и гаек. Аналогичный случай – судостроение. Ведь, как правило, не бывает двух одинаковых ледоколов.

    На воображаемой оси мы проведем еще серединную линию – мелкосерийное и среднесерийное производство. Такой тип производства похож на работу с конструктором "Лего" – мы заготовили стандартные элементы и собираем из них разные модели, в зависимости от пожеланий заказчика. Это называется "конфигурирование на заказ". Так вот, подход "точно вовремя" дает максимальную отдачу там, где высока степень повторяемости, но есть и различия между изделиями, – в серийном производстве.

    На "Уралмаше" все же были найдены отдельные участки, где существуют более или менее стандартные циклы, и там можно применить элементы just-in-time. Но этот метод не проявит себя во всей красе. При единичном, а также типичном массовом производстве наиболее эффективны такие методы lean, как, например, TPM – всеобщая эксплуатация оборудования, или, по-другому, всеобщая польза от оборудования. Основа TPM – сотрудничество операторов и ремонтников при активном участии руководства в процессе ранней диагностики оборудования, контроле за его состоянием, поиске наиболее эффективных способов использования машин. Но я дал очень краткую характеристику. Система TPM включает много интересных подходов и полезных инструментов.

    Вверх по этажам

    – Вы говорили о первых этажах, по которым надо пройти на пути к вершинам "бережливого производства". Что имеется в виду?

    – Мы начинаем с определения потребностей клиента. Далее описываем все наши процессы с его точки зрения – где создается ценность для нашего клиента. В отличие от практик традиционного менеджмента, процессы изучаются "глазами". При построении карты процессов нельзя опираться на документацию. Доводы "у нас есть чертежи, технологическая документация, и там все описано" нужно отмести. В девяносто девяти случаях из ста жизнь оказывается совсем не такой, как написано. Надо буквально проследить за деталью с секундомером. И тогда мы, скорее всего, зафиксируем, что в течение нескольких секунд деталь обрабатывалась, а потом два дня (бывает, и несколько недель) с ней не происходило ничего полезного.

    – А что происходило?

    – В одном месте материал куда-то везут. В другом – переналаживается станок. Или детали выходят из-под пресса и сваливаются в контейнер, где они лежат, чего-то ждут. Ценность для клиента не добавляется… Составление карт процессов (картирование) длится недели и месяцы, в зависимости от специфики предприятия, но зато создает реальные предпосылки для снижения потерь. Вы же увидели эти потери воочию, пропустили через себя, услышали о них от людей, работающих в цехах.

    – Хорошо, мы узнали о потерях. С чего начинается их сокращение?

    – С рабочего места. Все, наверное, слышали о системе 5С – обязательном элементе "бережливого производства". Составляющие этой системы – сортировать, соблюдать порядок, содержать в чистоте, стандартизировать, совершенствовать. Осваивая 5С, компании параллельно переходят к внедрению других подходов: быстрая переналадка, TPM, синхронизация, балансировка, создание однопредметного потока. Каждый из этих терминов обозначает не один метод, а целую группу. И за каждой группой методов – как правило, не один год работы. Как и в случае с just-in-time, не все названные группы инструментов будут полезны конкретному предприятию. Не получится слепо копировать книжки о lean – надо опираться на здравый смысл.

    – Здравый смысл – это слишком общо. Как именно компания может определить, нужен ли ей тот или иной метод "бережливого производства"?

    – В частности, надо тщательно рассчитать эффективность. Мероприятия "бережливого производства" должны окупаться кратно в течение года. Если та или иная инициатива не окупилась за год хотя бы полтора-два раза, значит lean здесь по разным причинам не работает. В нашей практике был случай, когда внедрение методов lean на металлургическом заводе окупилось 41 раз в течение года. Там расширили "узкое место", которое не позволяло выполнять новые крупные заказы.

    – Как вы рассчитываете окупаемость?

    – Мы считаем соотношение денег, которые клиент на нас потратил, и экономического эффекта, полученного им за год.

    – Такой метод оценки предусмотрен концепцией "бережливого производства"?

    – Так принято считать окупаемость в среде людей, внедряющих lean. Это негласное соглашение.

    Большие станки – большие проблемы

    – Насколько известно, "бережливое производство" предполагает замену больших станков малыми компактными машинами. Вряд ли такая практика получит признание у российских производственных менеджеров. Во-первых, они гордятся гигантским оборудованием, особенно если оно новое. Во-вторых, переоснащение требует значительных инвестиций.

    – К сожалению, у нас до сих пор учат студентов, что массовое производство, под которым понимают не тип производства, а просто выпуск товаров большими партиями, – это хорошо. Наверное, вы часто слышали гордые восклицания "Мы уже запустили продукт в массовое производство!".

    Но что получается на практике? В цехе поставлена новая огромная камера. Возникает вопрос: а где у вас происходит следующая операция? Она выполняется очень далеко. Соответственно, надо монтировать новый подвесной конвейер, и материал идет по нему до следующего передела 5 10 км. В дороге с продуктом не происходит ничего полезного. С точки зрения lean, надо действительно уходить от больших универсальных станков, выпускающих незавершенку, и переходить к малым специализированным машинам.

    У малых машин масса преимуществ. Во-первых, эти станки можно расставить в логичной последовательности, чтобы все этапы технологической цепи осуществлялись в одном или смежных помещениях. Таким образом мы исключаем бессмысленное передвижение материала и создаем одну из предпосылок для внедрения just-in-time. Во-вторых, прекращается производство лишних изделий на склад, чтобы только загрузить дорогое оборудование. В-третьих, специализированные машины не надо постоянно переналаживать. Наконец, они недорогие. Можно продать большой станок и на вырученные деньги купить 10 маленьких. Соответственно, я бы не сказал, что "бережливое производство" требует масштабных инвестиций в перевооружение.

    – Есть ли в России компании, которые решились продать большие станки?

    – Да. У одного из производителей автокомпонентов была крупная сварочная машина новейшей разработки. Это универсальное оборудование, способное выполнять сотни операций. В рамках развертывания "бережливого производства" ее заменили на пять малых специализированных машин, каждая – для конкретных операций и определенного размера деталей. На предприятии подсчитали, что этот проект окупается даже в том случае, если большая машина будет продана по невыгодной цене.

    Должен признать, что пока таких случаев в России крайне мало. В основном компании сохраняют прежнее универсальное оборудование, но при проектировании новых цехов уже ориентируются на малые машины.

    – А как же эффект масштаба? Его трудно достичь, уходя от производства товара большими партиями.

    – Жизнь изменилась. Если бы у нас все клиенты хотели ездить на черных машинах, как во времена Генри Форда, мы могли бы выпускать товар большими партиями и считать эффект масштаба нашим главным помощником. Но сейчас потребитель требует разнообразия и негибкое массовое производство не соответствует его интересам.

    Как в семье

    – Вы хотели подробнее рассказать о философии "бережливого производства".

    – Существуют 14 базовых принципов, которые не стоит перечислять, потому что о них можно прочесть в книге "Дао Тойоты". Но если говорить о главном в философии lean, то это опора на человеческий фактор и, упрощенно говоря, командная работа.

    – Почему "упрощенно"?

    – Потому что в традиционном менеджменте под командной работой понимаются корпоративные вечера, корпоративный устав, совместное обсуждение задач и так далее. Для "бережливого производства" этого мало. В идеале, на предприятиях, внедряющих lean, должна действовать система пожизненного найма. Но даже если этого нет, необходимо создать атмосферу "как в семье". Все, от директора до технички, помогают друг другу в работе. Никто не наказывает работников.

    – Бывают же случаи, когда наказания необходимы.

    – В концепции lean они запрещены, и это очень важно. Самое простое – сказать, что если оборудование часто ломается, виноват Петров. И тогда движение вперед невозможно: Петрова депремировали, о проблеме забыли. И еще важнее, что значительную часть проблем вы просто не увидите, пока не возникнет кризисная ситуация: люди будут бояться сообщать плохие новости. Поэтому еще "на берегу" должно быть объявлено: наказаний не будет. С точки зрения lean, всегда виноват не работник, а система. В идеале, ее нужно перестроить так, чтобы стало физически невозможно сделать неправильно, как невозможно вставить дискету в компьютер другой стороной.

    Принципы, разделяемые внутри компании, должны распространяться на ее клиентов и поставщиков. Партнеры для lean-предприятия – не записи в компьютере, а родственники. Если у клиента или поставщика есть проблема, ты готов ему помочь, и не только деньгами. Вы вместе разбираетесь в этих проблемах, ищете решения, учите друг друга. Не случайно часть российских предприятий познакомили с lean их западные партнеры.

    Например, Boieng вовлек в "бережливое производство" корпорацию "ВСМПО-АВИСМА", поставщика титана. Представители Boieng говорили примерно так: давайте мы вас научим lean, у вас повысится эффективность, возрастет прибыль. И нам это выгодно: вы сможете выполнять наши заказы быстрее. Вы не будете ежегодно повышать нам цены, разводя руками, что иначе не получается. И ВСМПО приняла предложение, потому что все традиционные методы менеджмента там уже применили, а клиент ждал от компании большего, лучших результатов. Подобно Boieng уже действуют некоторые российские предприятия. Так, Заволжский моторный завод подтягивает к "бережливому производству" своих поставщиков.

    – Какие из базовых принципов "бережливого производства" особенно трудно приживаются в России?

    – Менеджерам сложнее всего понять, что в концепции lean ничего не говорится о мотивации. На самом деле мотивация возникает автоматически, если вы начинаете следовать базовым принципам. Ведь люди не только читают красивые слова в корпоративных кодексах о том, что их ценят, а чувствуют это ежедневно. И когда ситуация становится такой, то необходимость специально создавать мотивационные схемы отпадает. Потому что включаются совершенно другие механизмы – мы называем их "высшей передачей".

    Когда рабочий знает цели фирмы на десять лет вперед и на год вперед и с этими целями согласен, он стремится реализовать их через решение задач у своего станка. Он знает: сейчас у меня вот такой показатель, а завтра я должен прийти к другому, лучшему показателю. Я неоднократно видел, как возникает особая атмосфера, когда люди соревнуются между собой в эффективности.

    – Немало примеров, когда рабочие отвергают "бережливое производство".

    – Как правило, это значит, что мастера не научили их принципам lean. Или, что еще хуже, мастеров никто не учил. Спустили сверху приказ внедрять инструменты "бережливого производства", перетаскивать станки, и все. Мы каждый раз подчеркиваем, что весь персонал должен быть охвачен обучением. Если люди научатся по-новому смотреть на свои рабочие процессы, они сами найдут правильные, более эффективные решения.

    – В советское время это называлось рационализаторством.

    – Да, дух инноваций на нижнем уровне возрождается. Однако есть большая разница между традиционной системой рацпредложений и тем, о чем мы сейчас говорим. Обычно прежде чем рацпредложение примут, с человека десять потов сойдет. Надо собрать пятнадцать подписей, и хорошо, если через год о предложении кто-то вспомнит. А в lean простой подход. У тебя есть идея, ты ее записываешь на бланке – буквально пара фраз и какой-то элементарный чертеж. Записал, положил мастеру. Далее потребуется одна-две подписи. Менеджерам важно настроить процессы таким образом, чтобы полномочий бригадира или мастера в подавляющем большинстве случаев было достаточно для внедрения идеи. В "бережливом производстве" стандартная операция переделывается немедленно, если идея разумна.

    Кстати, стандарты – отдельная тема. В массовом производстве стандарт – некий закон, написанный при царе Горохе. Двадцать лет назад операцию выполняли так, и через тридцать лет будем обязаны выполнять ее так же. Как происходит на lean-предприятиях? Я, начальник цеха, делая обход, прихожу на участок и прошу показать ваш стандарт. Если в стандарте стоит дата прошлого года, то тут же последует вопрос: "У вас какие-то проблемы? Почему стандарт так долго не улучшается? Нет никаких идей?"

    Стандарты в lean не только обновляются, они в принципе другие. В них сконцентрирован лучший опыт выполнения определенной операции. Стандарты написаны просто, с картинками, фотографиями, а не сухим инженерным языком, и их роль – помогать в работе, а не пылиться в шкафу.

    Неяпонская идеология

    – Многие полагают, что поскольку "бережливое производство" основано на японской культуре, в России оно обречено на провал. Сейчас появилась такая мода, а завтра она исчезнет: мы слишком не похожи на японцев.

    – Корпоративная культура и культура производства, о которых мы сейчас говорили, – наднациональное явление. Опыт Toyota неравнозначен опыту Японии. В Японии есть разные, в том числе неэффективные предприятия. Есть целые отрасли японской экономики, неконкурентоспособные на глобальном уровне. С другой стороны, Toyota открыла заводы почти в 50 странах и все ее предприятия работают по общим правилам. Другие компании развертывают lean и в Западной Европе, и, скажем, в Бразилии. И нигде не проходят ссылки на ментальность.

    Действительно, многие российские менеджеры говорят: "Куда мы с менталитетом наших рабочих да в "бережливое производство"!" Я бы всех таких менеджеров уволил, потому что своей ленью и неверием в людей они портят нацию. По сути, философия lean говорит о том, что надо уважать друг друга и кидать окурки в урну, а не под ноги. Что тут специфически японского?

      Международный рынок
      Правовая область
      Концепции
      Конкуренция
      Федеральные дороги
      Сотрудничество
      Автопром
      Силовые машины
      Стандартизация
      Новые договора
      Экономическая сфера
      Производство
      ВПК
      Торговые палаты
      Производственные процессы
      Эффективное управление
      Диагностика
      Выставки
     О ЗАВОДЕ
     КАТАЛОГ ПРОДУКЦИИ
     УСЛУГИ
     ПРАЙС-ЛИСТ
     ISO 9001:2000
     КОНТАКТЫ
    Как оформить заказ

    EnglishРусский
     
    Design by "EL" COMPANY